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浅谈生活用纸的同质化问题

2014-03-15 10:09:05

引言

大纸机真的能做出最好产品并适合新入行的企业吗?

       从2013年起,北京pk拾大小:恒安纸业、维达纸业、金红叶纸业、中顺洁柔这些生活用纸巨头的产能开始巨量释放,银鸽纸业、晨鸣纸业、维尔美纸业、新阳纸业、太阳纸业等这些非生活用纸寡头也强势进入,林林总总不下百万吨产能快速进场,视乎生活用纸正在扮演着造纸行业最后拯救者的角色。随着国内经济进入平稳发展期,加上行业中高端产品增速的放缓,巨量产能释放让生活用纸企业感到了丝丝的寒意,由于这些企业增加和进入的体量都非常大,动辄就是幅宽5600mm,速度2000m/分,年产6万吨的巨型纸机,是什么理由让他们买这么大型的纸机?大纸机真的能做出最好产品并适合新入行的企业吗?生活用纸行业是一个资本密集型的企业,产品属于低关注度,与先进技术、专利保护等等都没有太大的关系,用类似的设备与原料就可以做出消费者视同一样的产品,这就是为什么行业内很多企业在竞争激烈的环境下,通常采用诸如价格这一原始而野蛮的手段争夺市场份额的原因,由此可见该行业市场竞争的残酷性。难道生活用纸行业又要重蹈国内家电行业的覆辙吗?价格竞争,这个新入行的营销From EMKT.com.cn人员都能想到的简单策略,真的能在激烈的竞争环境下拯救一个企业吗?既然在原料、生产、技术等前端部门的竞争中很难拉开差距,那又如何让企业持续健康的获取增长呢?显而易见,如果一个生活用纸企业要想获取市场竞争优势,那就只能从品牌战略与营销管理方面取得突破,因此,品牌战略与营销管理对于一个生活用纸企业的成败就起到了最至关重要的作用。
  中高档生活用纸走过了十年快速成长的黄金时期,其中有产业升级的功劳也有城市化的功劳,也有各大品牌对市场培育的贡献。现在中高档生活用纸步入一个平稳发展期的时候,却遭遇了各大企业产能疯狂扩大的时代,而且矛盾越来越大,在这种严峻的形势下,就给各个生活用纸企业提出了更加严酷的挑战,那就是如何直面竞争,走出同质化的困境。笔者认为,如下几个方面是导致生活用纸市场竞争同质化的主要原因:
  一、 市场操作简单,团队执行力方面越来越弱。
  这个结论怎么得来的呢?因为产品(品牌)的终端表现是最能体现一个企业营销团队能力的地方。现如今生活用纸终端执行力及终端表现方面越来越低端,越来越多的运用价格这个自杀式的营销手段,就连恒安、中顺这些以往非常注重价格保护的企业也有加入之势。2013年倒是维达纸业“维达超韧中国行”不走寻常路。整个活动除了特殊的韧力体验装置,大巴还设置“超韧新纸标”实验装置,以及纸婚纱等新鲜有趣的体验专区,让参与者从视觉、触觉、感觉等多个维度感受超韧系列的优异品质。维达纸业的这种品牌推广活动虽不会短期内有销售的爆发力,但它对促进消费者的感知、认知与意动将产生影响,长期坚持会最终建立客户忠诚并实现品牌价值的提升。其实,我们只要回想一下,当年恒安纸业“心相印”,就是靠多种形式的品推活动,长期坚持以获得品牌价值与销售量的持续提升。多年前,中顺洁柔有一个“可湿水系列”也做过这个方面的努力,同样收获了一些成果。
  二、产品竞争层面越走越低。
  恒安纸业本来是想“心相印”主打高端,“品诺”囊括个性人群,“优选”展开与“维达”、“洁柔”、“清风”以及其它区域品牌的竞争,然而,事与愿违,通过对市场的走访与导购员的沟通发现,“优选”由于物美价廉,抢占的更多是同一家族“心相印”的消费者,这个问题一线销售管理人员心里非常清楚明白,因为考核他们的是任务量达成,至于卖的是公司哪个品牌则不那么重要,导购员也是更主动推销价格更低的产品促成生意达成,但对于公司来说则意义大不相同。全国不管大小生活用纸企业,大家现在都把销售增长放到了无芯纸和软抽纸产品上面,无论是陈列还是促销都是紧盯这两类产品,特别是对小规格的软抽和无芯纸的开发已经到了泛滥的地步。近几年,无芯纸和软抽纸的增长速度非常快,其实我们仔细分析一下就不难发现,那是因为农村人口向城镇人口转移以及乡镇居民生活水平提高的原因,在这个过程中带动了这两类经济性产品的快速增长,但这是一个短期销售的过程,高增长不具备持续性。真正体现品牌形象的盒抽面巾纸的陈列位置及销售量都在减少,究其主要原因还是企业以前将盒抽产品做的大而空,提高了盒抽产品的物流费用,同时也增加了这一过程的破损率,让一个本来高大上的产品变得没有形象。以笔者多年生活用纸企业品牌管理经验来看,盒抽面巾纸是对一个企业一个品牌最好的形象展示,虽然量不大但是它出现的地方一定是品牌展示最好的场所,比方说车上、会议室、茶几、办公桌等等,不能因为销售占比不高而不重视它,其实只要对产品稍加改进,并辅以推广,销售上一定大有可为。那种一味注重低毛利、小规格无芯纸和软抽纸市场拓展的企业,是没有品牌管理精神的表现,只是一个简单的销售管理思维,这种营销手段对于一个处于生存期的企业情有可原,但是对于一个立志长期发展的大企业来说却伤害很大。造成这种原因的企业大多不外乎是两种情况:一是销售部占主导,市场部变成销售部的附庸,成为一个事实上的销售支持部;二是拍脑袋制定年度销售目标,又缺乏行之有效的策略支持,实现短期目标变成所有营销人员的共识。然而,事实上品牌建设与销售增长本来不矛盾,品牌价值会持续促进产品销售的健康增长,只有相得益彰才是长期发展的理念。
  三、产品形象展示缺乏一致性,缺乏聚焦。
  中顺洁柔的产品2013年有一个非常大的变化,我认为大部分还是积极有效的,但是卷筒卫生纸的侧面部分设计问题就比较大了,它在包装上强调了三个主要内容:左手边“洁柔”LOGO及蝴蝶、中间是FACE等、右边部分为企业的LOGO及上市编码等。三个部分的内容各占三分之一,我们不知道这种产品展示主要强调什么,向消费者诉求什么?这个问题公司内部的人员都没有办法来解释清楚,那么经销商、消费者得到的信息就一定更加模糊了。其实产品形象的展示很简单,只需符合行业特性,信息简介明了,突出焦点,持续一致。
       四、新产品开发后劲不足。
  以恒安纸业为例,“心相印”品牌自从“茶语”之后,再也难现亮点。“中国风”已难寻踪迹,“冬己”难续“几米”辉煌,“品诺”不堪大任,所以现在只有不断的在“茶语”这座金矿里面挖掘了,“茶语”系列延伸出的产品多达十多个,导致产品形象与产品品质差异巨大,消费者感知疲劳,如此只索取不投入的过渡开发,未来必将不断弱化其产品形象,导致销售后劲不足,最终透支品牌价值。同样,“清风”自从超质感系列和原木纯品系列昙花一现之后,再无点睛之作了。维达纸业依旧还是靠模仿Tempo的“蓝色经典”系列打了十多年的江山,“喜洋洋”系列难以获得品牌资产回报, “功夫熊猫”系列及力主的中档品牌“绿活”已经难觅踪迹了。四大品牌都面临新品开发后劲不足的窘境,那些中小品牌的新产品生存状况就可想而知了。
  五、销售部主导一切。
  前面谈到的在终端一片软抽和无芯大合唱的场面,就证明是该企业还是在以销售部为龙头,以完成本年度销售目标为导向的一个传统企业的显著表现,还没有过渡成为一个以市场部为龙头,消费者为导向,致力于创造品牌价值与企业永续发展的现代企业。由于本人以前一直是在主导市场部的工作,因所在公司良好的业绩表现,先后接到多家企业加盟的邀请,发现很多企业首先想到的是招聘销售总监或营销总监,然后再想到招聘市场总监或市场部经理,这就是本末倒置的一种表现,该企业未来的发展前景就可见一斑了。一个公司首先要招聘的应该是市场部总监及其团队,因为只有这样你才能先做好品牌定位、产品定位及如何与竞争对手实现差异化,才能确定主打产品、目标区域、主要渠道,这样你才能进行设备选型。常常很多企业是先拍脑袋凭感觉买设备、做产品,惹上一大堆麻烦后才请市场部和销售管理团队人员进入,最后设备闲置浪费不说,市场与销售团队的工作阻力也很大,外部市场的竞争就已经很激烈了,内部问题还有一大堆有待解决,经理人团队常常苦不堪言。遇到这种情况,很多老板常常说一句自认为很有道理的话“没有问题我高薪请你们来干什么”。你请经理人团队来解决问题是不错,但经理人团队也不是万能的,有些事情不能替代老板的作用,又有多少人才拥有让企业在内忧外患中获取成功的能力呢?而我们常常看到的是很多职业经理人倒在“血路上”,有多少公司老板明白他为经理人团队创造一个良好的内部工作环境也是职责所在。一个现代的快速消费品企业,市场部一定是龙头地位,就像是军队里面的总参谋部一样,指挥着海军、陆军、空军,带动总装备部和总后勤部,因为公司其它各个部门包括销售部的一切年度工作,都是市场部市场策略延伸出来。有一家生活用纸企业曾经在这个方面有很好的表现,也取得了很好成绩,但这几年在销售至上的指导思想下,透支多年品牌积累,现在出现销售严重疲软品牌形象不断弱化的被动局面,这就值得很多企业反思。
  六、缺乏品牌投入。
  生活用纸行业一向处于比较低的竞争层面,大部分企业不注重品牌建设,也都鲜有广告投入。近期,有一家大型生活用纸企业的老总还说,我们的品牌全中国人都知道还投什么广告,那不是浪费吗?每年即使装模作样的学跨国公司做做年度预算工作,但广告投入从来没有按照完整的预算执行过,最后都是在年底变成了公司利润。对这个企业老总,我只想弱弱的说一句:你有可口可乐、奔驰的知名度高吗?为什么它还在每年追加广告呢?如果这位老总说的是对的,那些国际知名的企业和品牌就“错”了一百多年了。说到底,是因为这个老总还没有弄明白广告的作用以及广告与品牌、消费者之间的关系。
  七、长期漠视客户(消费者、经销商、销售人员)感受。
  一直以来,生活用纸企业鲜有消费者研究,即使是上市公司也是几年不做甚至从来不做,年度营销管理靠“四拍”,拍脑袋瞎定指标定方案,拍胸部瞎保证,拍大腿后悔,拍屁股走人。我们知道,国外的百年企业,每年都会有一个年度销售额预算的百分比用来做市场研究费用,比方消费者态度、渠道满意度及产品满意度的研究等,不光做自己品牌的研究,顺带还将竞争对手的也一起做了,通过大量的持续的市场研究与信息分析,结合公司目标来延伸年度营销策略,这就是孙子兵法里面的“知己知彼,百战不殆”。可是,我们很多企业还处在“经营经验”的初级阶段,所以企业也好品牌也罢,难有积累难有传承。由于没有持续的品牌战略目标,也就没有了各项工作执行的标准了,王总上台主攻一、二线市场,李总上台转攻三、四线市场,一会儿强化公司自营一会儿是要扶持大中型经销商发展客营,经销商与销售人员无所适从,销售停滞不前,市场一片混乱。

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